喜家德——358合伙人模式
發(fā)表于：2024年09月02日 來(lái)源：創(chuàng)錕咨詢(xún)-運(yùn)營(yíng)中心
一個(gè)企業(yè)想要賺錢(qián)，就要做好員工激勵(lì)，直接給錢(qián)簡(jiǎn)單粗暴，但效果并不持久，而且很多老板的利潤(rùn)不高，不宜采用這種方式。這時(shí)候?qū)牍蓹?quán)激勵(lì)就是最好的手段。
餐飲界把股權(quán)激勵(lì)做到爐火純青的是喜家德，它號(hào)稱(chēng)是中國(guó)最牛逼的餃子店！我們先來(lái)看幾個(gè)數(shù)字：
喜家德創(chuàng)立于2002年，遍布全國(guó)數(shù)十座城市
擁有800多家連鎖門(mén)店，員工超11000人
一個(gè)搟面員工一年收入30多萬(wàn)... ...
看到以上數(shù)字，我們不禁要想：為什么它能做這么好？
喜家德的成功采用了我們當(dāng)下企業(yè)最為關(guān)注的合伙人制。
未來(lái)的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，大家依托平臺(tái)提供的資源和機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當(dāng)老板 。
在這種理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式。
店長(zhǎng)股份獎(jiǎng)勵(lì)
3 就是 3％ ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，利益相關(guān)，更容易形成合力，共同致力于餐廳的發(fā)展。
管理層股份獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，即可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開(kāi)門(mén)店，獲得門(mén)店收益。職能管理層的成功先例會(huì)給員工樹(shù)立榜樣，高總的理念是：「用成功復(fù)制成功，榜樣的力量是無(wú)窮的 」。
通過(guò)這種股權(quán)激勵(lì)的形式，很多員工表示對(duì)投資入股非常期待：我得努力干，這樣才能拿到公司的股份，賺到更多的錢(qián)。
從上面的模式我們就能358是怎么回事了，但如果我們真的把這個(gè)模式搬回去就用，不一定會(huì)有好的效果，首先我們要看它背后的東西，再來(lái)看這個(gè)模式是在什么角度去做的。
深入解讀
3 就是 3％ ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
首先所有排名靠前的店長(zhǎng)可以獲得3%的干股（身股）收益，這個(gè)3在這里雖然是3%的分紅，但背后是喜家德完善的考核機(jī)制和管理體系，一個(gè)大公司只有擁有完善的考核機(jī)制才能做到公平、公正。
所以這個(gè)3%除了考核外，還有對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、明確的店長(zhǎng)崗位，公開(kāi)的排名考核機(jī)制。
這個(gè)排名還要按照不同情況進(jìn)行劃分，時(shí)間、區(qū)域、店鋪等都是需要考慮的因素。
5 就是 5％ ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
這個(gè)5%背后體現(xiàn)的是店長(zhǎng)的培養(yǎng)體系，包括培養(yǎng)方式、師徒制、培養(yǎng)周期、店長(zhǎng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化等。
培養(yǎng)了新店長(zhǎng)，怎樣才能驗(yàn)證他的能力呢？這又要制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒(méi)有這個(gè)前提，5%就是空話(huà)，甚至可能會(huì)激勵(lì)了一批人，激怒了一批人。
還有就是培養(yǎng)新店長(zhǎng)，培養(yǎng)幾個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)？周期又是多長(zhǎng)？總部會(huì)給店里提供什么支持手段？如何成為小區(qū)經(jīng)理？
這些問(wèn)題都是5%獲取的前提，如果不能確定或者定好規(guī)則，這又是個(gè)虛的。
同時(shí)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后，才有資格在新店投資入股，這說(shuō)明喜家德的考核機(jī)制是很?chē)?yán)格的，這個(gè)時(shí)候體現(xiàn)的激勵(lì)是實(shí)際出資的，這個(gè)投資有可能會(huì)超出他的工資收入。
如果因此造成了工作上的懈怠又該怎么處理？那么退出機(jī)制是必要考慮的。比如店長(zhǎng)離職，違法違紀(jì)等股份怎么處理。
8 就是 8％ ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
其實(shí)8%是在上面5%的基礎(chǔ)上提煉出來(lái)的，也就是說(shuō)馬太效應(yīng)，你前面做的越好，后面就越好。這里還存在區(qū)域的劃分如何界定、區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)又是什么等問(wèn)題。
總結(jié)
正是因?yàn)橄布业逻@種以培養(yǎng)人為主要標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制，避免了很多連鎖企業(yè)擴(kuò)張時(shí)沒(méi)有人才的問(wèn)題，店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間利益相關(guān)，也規(guī)避了“培養(yǎng)徒弟，餓死師傅”的情況。
餐飲界把股權(quán)激勵(lì)做到爐火純青的是喜家德，它號(hào)稱(chēng)是中國(guó)最牛逼的餃子店！我們先來(lái)看幾個(gè)數(shù)字：
喜家德創(chuàng)立于2002年，遍布全國(guó)數(shù)十座城市
擁有800多家連鎖門(mén)店，員工超11000人
一個(gè)搟面員工一年收入30多萬(wàn)... ...
看到以上數(shù)字，我們不禁要想：為什么它能做這么好？
喜家德的成功采用了我們當(dāng)下企業(yè)最為關(guān)注的合伙人制。
未來(lái)的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，大家依托平臺(tái)提供的資源和機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當(dāng)老板 。
在這種理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式。
店長(zhǎng)股份獎(jiǎng)勵(lì)
3 就是 3％ ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性。并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，利益相關(guān)，更容易形成合力，共同致力于餐廳的發(fā)展。
管理層股份獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，即可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開(kāi)門(mén)店，獲得門(mén)店收益。職能管理層的成功先例會(huì)給員工樹(shù)立榜樣，高總的理念是：「用成功復(fù)制成功，榜樣的力量是無(wú)窮的 」。
通過(guò)這種股權(quán)激勵(lì)的形式，很多員工表示對(duì)投資入股非常期待：我得努力干，這樣才能拿到公司的股份，賺到更多的錢(qián)。
從上面的模式我們就能358是怎么回事了，但如果我們真的把這個(gè)模式搬回去就用，不一定會(huì)有好的效果，首先我們要看它背后的東西，再來(lái)看這個(gè)模式是在什么角度去做的。
深入解讀
3 就是 3％ ，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
首先所有排名靠前的店長(zhǎng)可以獲得3%的干股（身股）收益，這個(gè)3在這里雖然是3%的分紅，但背后是喜家德完善的考核機(jī)制和管理體系，一個(gè)大公司只有擁有完善的考核機(jī)制才能做到公平、公正。
所以這個(gè)3%除了考核外，還有對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、明確的店長(zhǎng)崗位，公開(kāi)的排名考核機(jī)制。
這個(gè)排名還要按照不同情況進(jìn)行劃分，時(shí)間、區(qū)域、店鋪等都是需要考慮的因素。
5 就是 5％ ，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
這個(gè)5%背后體現(xiàn)的是店長(zhǎng)的培養(yǎng)體系，包括培養(yǎng)方式、師徒制、培養(yǎng)周期、店長(zhǎng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化等。
培養(yǎng)了新店長(zhǎng)，怎樣才能驗(yàn)證他的能力呢？這又要制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒(méi)有這個(gè)前提，5%就是空話(huà)，甚至可能會(huì)激勵(lì)了一批人，激怒了一批人。
還有就是培養(yǎng)新店長(zhǎng)，培養(yǎng)幾個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)？周期又是多長(zhǎng)？總部會(huì)給店里提供什么支持手段？如何成為小區(qū)經(jīng)理？
這些問(wèn)題都是5%獲取的前提，如果不能確定或者定好規(guī)則，這又是個(gè)虛的。
同時(shí)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后，才有資格在新店投資入股，這說(shuō)明喜家德的考核機(jī)制是很?chē)?yán)格的，這個(gè)時(shí)候體現(xiàn)的激勵(lì)是實(shí)際出資的，這個(gè)投資有可能會(huì)超出他的工資收入。
如果因此造成了工作上的懈怠又該怎么處理？那么退出機(jī)制是必要考慮的。比如店長(zhǎng)離職，違法違紀(jì)等股份怎么處理。
8 就是 8％ ，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
其實(shí)8%是在上面5%的基礎(chǔ)上提煉出來(lái)的，也就是說(shuō)馬太效應(yīng)，你前面做的越好，后面就越好。這里還存在區(qū)域的劃分如何界定、區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)又是什么等問(wèn)題。
總結(jié)
正是因?yàn)橄布业逻@種以培養(yǎng)人為主要標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制，避免了很多連鎖企業(yè)擴(kuò)張時(shí)沒(méi)有人才的問(wèn)題，店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間利益相關(guān)，也規(guī)避了“培養(yǎng)徒弟，餓死師傅”的情況。
